核心提示：美国《名利场》杂志在911事件6周年之际公布了一组罕见的911事件图片，这些图片清楚地纪录了该事件的前前后后
一名建筑师兼业余艺术怀孕8个月，还没有意识到这起恐怖袭击事件仍在进行。要求同事拍摄照片纪录当时情景。
一位退休艺术工作者在第五大街目睹911事件的发生，他将镜头对准了哭泣的陌生人。
摄影者在百老汇大街探身拍下了第二架飞机撞上大楼的瞬间。
图为专业人士用19世纪老式的木制相机拍摄到的画面，抓拍到三秒钟内南侧大楼爆炸倒塌时的景象。
在世贸中心双子楼坍塌后，一位女子和她3个月大的孩子在布鲁克林屋顶。摄影师所要表现的是：尽管人们彼此陷入恐惧，但是面对灾难生活将继续。
摄影者认为这张布鲁克林的图片在911那一天太安静，于是决定直到911事件发生四年后才发表。
2001年9月12日，NASA卫星照片显示，纽约上空的浓烟清晰可见。
1.此刻打盹，你将做梦；而此刻学习，你将圆梦。
2.我荒废的今日，正是昨日殒身之人祈求的明日。
3.觉得为时已晚的时候，恰恰是最早的时候。
4.勿将今日之事拖到明日。
5.学习时的苦痛是暂时的，未学到的痛苦是终生的。
6.学习这件事，不是缺乏时间，而是缺乏努力。
7.幸福或许不排名次，但成功必排名次。
8.学习并不是人生的全部。但，既然连人生的一部分——学习也无法征服，还能做什么呢？
9.请享受无法回避的痛苦。
10.只有比别人更早、更勤奋地努力，才能尝到成功的滋味。
11.谁也不能随随便便成功，它来自彻底的自我管理和毅力。
12.时间在流逝。
13.现在淌的哈喇子，将成为明天的眼泪。
14.狗一样地学，绅士一样地玩。
15.今天不走，明天要跑。
16.投资未来的人是，忠于现实的人。
17.教育程度代表收入。
18.一天过完，不会再来。
19.即使现在，对手也不停地翻动书页。
20.没有艰辛，便无所获。
腾迅于今年7月份，貌似是7月，发布了TM 2008 PREVIEW，也就是面向商务用户的TM 2008版本的预览版。然后就被其简洁的界面吸引了，想也没想，就下载了。
安装文件很小，简体中文的9.10M, ENGLISH的9.08M。而且内存占用也不多，VISTA下17M左右。
首先初次使用TM的时候会发觉TM风格跟WLM好像！
联系人的头像默认是以“标准头像”显示的。
下面引用下官方对于新功能的一些介绍:
1.TM2008引入了即时查找联系人的功能，可帮助您从众多好友中快速找到希望沟通的人。如果您记得有关某个好友的任何信息（如昵称、备注名、QQ号码，或者电子邮件地址），只需在查找框内轻敲按键，输入相关信息的中英文或者拼音，即时查找就能快速返回精确匹配和智能 排序的结果，迅速为您找到好友并方便地发起会话。
2.针对各种各样的离线消息、未读消息，TM2008新增了未读消息盒子的功能。这种新颖的设计，免除了各种未读消息打扰，就算是忙碌的一天，也能让您非常方便高效地处理自己关心的未读消息。
还有，众所周知QQ官方版登陆后不久会出现个美其名曰“迷你首页”的东西，基本所有人都觉得很烦人。TM 2008 PREVIEW里不可避免地也有这个东西，不过可以通过设置来关闭登录后显示迷你首页的功能
QQ会员有个很实用的功能就对好友隐身可见，在TM 2008 PREVIEW中无需会员，普通老百Q都可以使用。
当然对于预览版，其问题是不可避免的，下面就是汇总了一些网友报告的问题。
1.缺少网络硬盘功能
2.远程协助缺失
3.小秘书缺失
4.数据库不能与原TM版本、QQ版本兼容，不能兼容也就算了，重新导一下就可以了，但数据库导入非常占用资源，甚至占用100％的CPU资源。导完数据以后，体积增大2倍
5.消息管理器中不能单独搜索某一好友之间的聊天关键词，只能搜索一个组的，这样太浪费资源和时间，影响了工作效率
6.个人资料和设置这两项，完全脱离，非常不方便管理。
7.修改好友备注名称或修改组名称，有时候不能即时成功，甚至有时候根本没有生效，也没有提交成功和失败。
8.不能发起临时对话，点击论坛等网页上的临时对话链接时，提示没有启动QQ。
9.好友发送过来的网址，选择打开网址的时候，不是在新窗口打开，而是直接覆盖现有的网页，希望能改为在新窗口打开。
10.离开状态，自动回复不起作用。添加并设置了离开状态回复内容，对方发话时，没有任何回复内容。
11.无法查看群共享
12.一键切换到QQ的功能没有了，因为TM缺少很多QQ上所有的功能，有些情况需要切换到QQ上才能操作
13.在我给某个手机好友发送短信后，通过消息管理器，选择该好友，直接点右键选择删除此好友的所有消息时，程序即不响应
14.关于聊天窗口中使用ESC直接关闭窗口,这一点恐怕也是模仿WLM的，但是对于很多朋友来说，这不仅不方便，反而变成一种麻烦。要知道，WLM不是为中国专门设计的。但QQ/TM却可以说是为所有华人所设计的，在输入汉字时按ESC进行修正是很平常的，一不小心就把整个聊天窗口给关掉，这不符合大多数人的习惯。
15.自定义热键失效。
16.表情管理。当添加自定义表情后，无法即时在表情栏里显示，需要打开表情管理器，新建一个分组，再导过去，但是在新的分组里需要当鼠标靠近时才能正确显示表情，否则将是一片空白
最后，关于TM2008 PREVIEW。我认为,是适合原本使用QQ,但又用不到很多QQ的娱乐功能,想以官方的形式屏蔽掉广告的追求干净简洁达到目的即可的不是很挑剔的人群,而且也不推荐适用惯TM 2007的人使用。
开始研究 SEO了！
我觉得不仅仅是SEO 方面要做得好，网站的内容也要好，否则就算搜索到的结果是第一个，但内容不好怎么让别人进入你的网站呢？
前几天还在想着1G+512M的内存能否以512M+512M来作为双通道然后剩下的512M则作为单通道来使用。然后想着也许这可以作为一个课题去研究。
可是……
今天……
当我拿到新一期的电脑报的时候便放弃了这个念头。竟然INTEL先我一步已经在945、946、965、975等芯片组中加入了弹性双通道技术，就是使可以不同容量不同规格甚至不成对的内存组成双通道。也就是当比如我设想的1G+512M的内存组合时，那根1G的内存中的512M划拨给另一根512M的内存作为双通道，然后剩下的512M内存作为单通道，就相当于电脑上插了3根512M的内存，而且性能差距很小，只有在针对内存的苛刻测试中才能显现出来。
好吧，INTEL，我算服了你了。
继续THINKING……
为期3天的2007中国国际皮革展&国际鞋类展&时尚佩饰展(07′ ACLE&CIFF&Moda Shanghai)于今日落下了帷幕。
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首先我的职位是Operator(操作员, 工作者, (电话)接线员, 报务员, 手术员, 行家, 经营者, 算子,from iciba.net)，汗……其实就是一打杂的，我的小BOSS竟然骗我说一直在OFFICE里工作，大BOSS说让我带本书过来看……后来均证实是谬论，大大地谬论~~。我的搭档则是3个来自金融学院的彪形大汉，据说是练击剑的，还去澳大利亚比过赛。他们仨是大会助理员的工作，其实也跟我一样，也是个打杂的。我们的工作就是相当于机动组，哪里人手不够了，就抽调过去，特别是开展第一天，3位彪形大汉就被抽调去做维持秩序的……而我……看门+送货……唉……堂堂正正的何玮去看门…………
我们开展前1天下午就派去OFFICE里工作了，内容是非常汗的——做箱子，就是把纸板用玻璃胶带封起来，然后里面做3块板使这个箱子分成4个部分，后来才知道原来是放分成上海、非上海、香港和海外不同区域的OS FORM的。然后就是拆牌牌子，那个别看很轻松，工作要领也很简单“头分离，屁拆线，再揉一揉，扔掉”，做1个不累，做100个也还行，但你做1000个2000个……
然后接下来的2天我基本早上拆拆牌子，送送货，看看门，然后就看看书（大概每天早上有1个小时吧）。然后下午就是开始统计回收上来的OS FORM，对于非上海的分省份然后编号，上海的50分一捆扎好装袋，海外的分国家，放到各自国家的栏子里，这其中发生了件事情。这次主办方是CMP Asia（亚洲博闻），是香港的公司，而我们自然也是为他们打工。他们其中一位叫阿君的女孩子竟然当面对我说HK、澳门和台湾是不属于中国的……我提醒了他们下，他们也只是笑笑，呵呵……清点这些FORM也是个苦差事啊，开展第一天光上海的FORM就有2千多份，第2天就好了，1千4百多，反正清点到后面眼睛都花掉了。而且每天我们都得加班，开展第1天干到7点多，途中吃了中午剩下的盒饭，然后被某香港同仁JACKY看到，然后问我们“你们怎么可以七饭？”，汗记，反正肚子饿死了，不管那么多了，哈。
最后一天，也就是今天，其实是最忙的，要帮那帮急着回家的香港佬PACKING包裹，以及清点各种文具的数量名称，就连订书机也分大中小3个型号，太细了，汗……发觉香港人也爆精明的，所有的纸箱子全部叫DHL空运回HK，然后所有与本次会展有关的各种FORM 全部手工撕碎，当然这事情又是偶这个OPREATOR来干，还好有个东华刚毕业的MM陪我撕撕，好嘎嘎三湖，否则真俄老无聊俄……后来么我的一个搭档外号BANANA KING也过来帮忙了，3个人一道嘎嘎三湖更加有劲了，特别是BANANA KING，哈搞笑，哈戆，吃不消他……哈！1点40分的时候，我的另一个搭档外号大块头过来说剩下5份盒饭，等下3点的时候干掉！然后我2点半去瞄了一下，发觉饭还在，然后3点我们准备正式开吃的时候，竟然么了……哎……只好去隔壁同期开展的食品展拿点糖果。4点半，总算下班了，HOHO！至此本次打工正式结束，就准备月底拿钞票了。真的很累……
P.S.:没想到这次打工还能碰到205的军长帮马斯，而且马斯还问我句你们什么时候开学？汗……不是一个专业的么！
Confusin’ this blog…..
我推荐所有今后想要从事IT行业的人都应该好好看看这篇文章:
柳传志解密联想收购IBM的真正内幕
http://www.cnbeta.com/articles/38022.htm
的确,文章很长,不妨大家拿点东西,边吃边慢慢看,慢慢回味,然后放到收藏夹里,隔几个礼拜,几年,当我们阅历逐渐增加,当我们慢慢地熟悉适应这个社会的时候,当联想今后又发展的更好或者更差的时候,再来看看这篇文章,会有更好的意义。
虽然有些会看不懂,虽然有些离现在的生活有点远,但是如果真的想要从事IT行业的人来说，既然能面对枯燥的代码，我想一定能把这篇长篇大论给吃下来的。
上次参加微软技术创新日的时候，微软中国的首席软件架构师Vincent Y.说过，如果从事IT的人有点经济头脑的话，如果能把开发软件与企业的效益挂钩的话，这才是一个成功的IT从业人员。
你可以讨厌联想，可以无视微软，但是前辈们的话还是值得听一听的。
“舆论总体上都是不看好我们并购IBM PC.记得有一次,张维迎教授他们班里90几个学员,我当时问大家,对我们并购IBM PC看好的有几个,只有三个人举手,其中有两个是联想在那里学习的员工.”在9月1日举办的“企业经营与管理创新年度峰会”中,联想控股总裁柳传志在回顾 联想集团近年的发展时披露.
柳传志在该峰会中做了主题为“联想管理创新与国际化”的演讲.据悉,在淡出联想集团具体业务多年后,柳传志针对联想集团事务的这种“长篇大论”实属罕见,他谈及了联想集团在多年扩张过程中的成败得失.
业内人士认为,联想收购IBM电脑业务已取得阶段性成功,这给柳传志“解密联想”带来了宽松的舆论环境,一些鲜为人知的内幕也随之浮出水面.
他还披露,“我做董事长在开股东会的时候,杨元庆他们提出要并购IBM PC,所有股东全票反对,原因是这个风险太大了.但我认为元庆他们的管理层对业务认识的非常的深刻,就算真的出现了大的问题,不至于这个公司垮下来,不至于出现灭顶之灾.”
在演讲中,柳传志首次承认联想集团进军互联网和系统集成的IT领域内部多元化“不是很成功”;他还承认,采购AMD芯片让联想与英特尔的关系“有一些紧张”.他披露,2004年,联想面临的形势“生死攸关”.
以下为他披露的一些内幕——
——在我的支持下,杨元庆领导他的管理层,在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路,即在IT领域里面走多元化的道路.业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分,做的结果今天看来不很成功.
——杨元庆对PC业务的感觉非常好,或者说极好.后来开展了新的IT领域多元化业务,有的业务跟制造业相差很远,比如FM365这个网站.这些方面的决策跟PC非常不同,杨元庆要非常的费心思,而且这个决策是不是正确的也很难说.
——联想多元化战略失败给了我们一个非常深刻的经验教训,就是要在制定战略的时候,把执行时会遇到的问题都想清楚,想清楚后来必然发生的事.
——在这个并购中,IBM他们一直非常主动.在我们有了国际化的想法以后,他们一个高级副总裁主动来和我们联系.他在三年前就联系过我们,那时候我们走多元化战略,没有予以考虑.这次我们还认真分析了IBM为什么要出售PC业务.
——收购IBM PC到今天都最难做的,就是文化磨合的问题.当时对这个问题考虑的也是最多,因为两家企业合并最大的难题是在文化磨合上.企业会产生管理层,会由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题.
在现在联想控股,我们的架构是这样,我们叫做联想控股,我们旗下有五个子公司,现在杨元庆领导的联想集团,李勤领导的神州数码都是联想控股旗下的子公司,联想其中的一个子公司,像联想集团,自从04年并入IBM PC以后,这几年逐渐的走上了比较稳定的轨道,业绩有相当迅猛的发展,另外新建的三家子公司,两家投资公司和一家 房地产公司,业绩都很好,回报很丰厚,特别值得提出的是投资公司所投资的企业,被我们所投资的企业,发展的非常好.
业务有长足的增长,也就是说我们的投入取得了很好的社会效果,那么为什么会是这样的呢?我自己从某个角度体会,觉得我们这种变革都是在战略指导思想下的变革,是有明确目的的变革,为我们的总体战略服务的,并且得到了很好的执行.
回顾从80年代初,中国的企业这二十多年来,还是看到很多企业垮下去了,有许多曾经做的很好的企业也垮下去了,这个原因是多方面的,有产权机制方面的,吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》,他其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了,比如说像健力宝,像科隆,另外有很多企业环境在不停的变化,竞争对手在不停的变化,但是企业没有及时的制定应对的战略,出了毛病,这种情况也很多.
但是我看到更多的是战略也制定了,但是主要是不能执行,或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不自强,这种情况我觉得更多.我有一次在中央电视二台上《对话》节目里面,看到一个国际著名的咨询公司,给福建实达公司做变革的这么一个案例,就是这间公司要从业务模式,从组织架构上去进行变革,但是变革的结果是失败的.
原因就是说战略制定的时候对它执行的条件我觉得考虑的不充分,那么这样的话这个企业没变得以前还凑合活,一变革以后就受到了根本的摧毁.因此,战略的和执行能否自强,这个实际上是一个大的问题.
多元化战略失败根源
我今天就是想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略的制定和执行资产的重要性.我先想说的还是反面的,我们的教训,就是从2000年开始的时候,我们联想分拆的,我还担任董事长,由杨元庆担任CEO,神州数码是李勤担任董事长,这是我工作以后,那时候联想集团的营业额是在200亿港币左右,国内市场的份额大概占到28%,当时就有一个考虑,就是再往下持续发展应该怎么做,当时就考虑到是不是占到市场份额比例已经比较高,再往下做的话,这个对股东要求利润持续增长是不是有困难.
因此在我的支持下,杨元庆领导他的管理层,在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路,在IT领域里面走多元化的道路,业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分,做的结果今天看来是不很成功的,在做了三年到了2003年底的时候,杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了经验教训的总结.现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候,对所需要的资源支持,到底要什么资源才能做这个多元化,考虑的不够透彻.
在推动新的业务开展的时候,我们实际上还是有足够资金支持,业务骨干的力量基本上很弱,缺的是什么呢?现在看明白了,当时主要缺的是领导人,第一把手精力的资源.杨元庆对PC业务的感觉非常好,或者说极好,在1994年,由他独立率领这个事业部,我们成立事业部以后,带领他的团队走过来,是以他自己做决定为主,当时就是一个项目,就是PC,如何开发新产品,开发什么样的新产品,如何定价,如何服务,这些方面他确实感觉非常好.
所以杨元庆在那个时候可以一杆子插到底,可以解决任何问题,到了01年以后,管理就不再是一个事业部,而是一个完整的公司,那么在这个时候,除了业务工作以外,已经开始有大量的非业务性的工作,时间紧张,同时这时候就是开展了新的IT领域多元化的业务.而有的业务跟制造业相差又很远,比如FM365这个网站,这就是差得很远的事情.因此在这些方面让杨元庆决策的时候跟PC非常不同,要非常的费心思,而且这个决策是不是正确的就很难说.
这样的话把时间精力放在这个方面,就捉襟见肘,而主业这时候受到了国际竞争对手的强力攻击,市场份额就开始连连缩小.到了03年的时候,到04年初,由原来的28%,大概缩小到了24%.同时在那个时候的杨元庆还不太习惯使用企划,就是企业规划部门,我自己以前做管理时候,比较喜欢使用这个企划部门,太习惯一个矩阵式的管理格局,有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去贯,我自己不做,就要有一个企划部门把这个事情调查清楚具体执行,另外做战略的时候也要有一个部门,帮你把公司所有的情况,从人力资源到财务、业务运作都要有充分细致的了解做这个决定,我是习惯这么做的.那时候的杨元庆做PC做贯了,他也有企划,但是跟我们的功能不同,因此在这种情况下,重要决定就更要他自己来负这个责任.这样一来的话,实际上领导人的精力资源在做多元化的时候实际上是出了问题.
这个就是给了我们一个非常深刻的经验教训.就是要在制定战略的时候,要把执行时遇到的问题想清楚.其实想清楚就是说后来必然发生的事,就是说业务碰撞,或者是很多事情是需要第一把手决定的,如果是这样的话,第一把手有没有这样的精力.如果做不到事情就会被耽误,其实把事情想透了也就是这么简单.
这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理,因为多元化的业务有可能业务性质相差很远.如果是事业部管理方式的话,企业的最高管理层,业务的管理范围就会很宽,那么这时候,业务具体的执行,文化体系,激励方式就会相差很远,对这么样一个多元化的业务,由这么一个最高层来决定,实际是困难的.所以要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些.但是也不是根本的.
我觉得如果业务相差很远的话,这个要做多元化组织架构上可能还是要采取子公司的形式才可以.也就是说,就是它的业务本身相对是独立的.那么子公司的问题又带来了新的问题,就是你这个领军人物够格不够格当这个子公司的领导,如果不够格,还不如这个事业部和这个企划体系,但是事业部的企划体系要做得真好也是很困难的,所以在这个多元化在开展这种业务的时候,要把什么样的组织架构能够合适,要充分的考虑进去,这是我说的第一个负面的教训.主要的就是关于资源问题.
决战生死攸关的2004
接着讲比较成功的方面,就在那次经验总结会上,他们调整了战略,决定把业务收缩为专一,然后走国际化的道路.04年对联想集团是一个非常重要的一年,因为在这一年,他们在同时做两件大事,一件大事,就是外边都知道的,就是在跟IBM谈判,变革IBM PC的问题,一直谈到年底,另一件大事,外边不清楚,实际就是内部一件大的变革和为了应对市场的竞争.
当时我们的主要竞争者连续五年了,在中国市场的份额不断的扩大,我们在做,他们在扩大,而且利润率相对比我们要高.这是怎么形成的呢?杨元庆领导了他的主要班子花了相当长的时间,做了深刻的调查和分析,最后结论认为,就是在PC领域里边,客户分成两类,这个两类的定义是我们自己定义的,一类称为关系型客户,一类称为交易型客户,关系型客户是指什么呢?就是指那些大型的、中型的商业客户,比如政府部门和大中型企业.
我们卖给他的这个机器本身不是卖一台,卖一批,而是希望他长期的买下去.比如像卖给用友,或者通过用友卖给他的下一级客户.而这些客户实际上我们称为是关系型客户,那么关系型客户实际上要考虑为这个客户量身定做的问题,他们要什么东西,我们要深刻的去理解.所以像我们这些供应商就要和他们产生直接的关系,去了解他们的需求.
另一类我们称之为交易型客户,这个交易型客户主要的就是我们的销售渠道、代理商,而他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业.对这些广大的消费者来说,他们买的就是一台,买的是具体机器.因此,怎么样从我们作为供应商去推动他们,又出什么新产品了,又有什么新型号了,用这个去推动他们,这是另外一个做法,两种做法其实根本上有所不同.我们的竞争者主要做的是通过直销方式做大客户,后来就染指到中等企业.而我们的做法对所有的客户全是用交易型客户的方式来做.这个明显是不适应的.
其实直销本身并不是因为省了一个层次的,就是没有通过渠道省了钱做这个,实际上本质不是这样的.本质实际上是由于跟最终的客户有深刻的了解,能够为他来进行服务.比如说做到三、四级城市以后,对消费类客户来讲,你要做直销实际上成本会更高,把这些东西认识清楚以后,我们自然就会有应对的方式.联想集团就是根据这个进行了大规模的变革,从研发开始到供应链体系的每个环节和到销售和服务,形成了为两种不同客户服务的体系,把这个就研究透了.然后在04年就开始推进,推进的时候就受到了非常严峻的考验.
开始以后,第一季内部调整完了以后,一套预定好的规则发生了大的变化,甚至两个部门接口的人员都对不上,内部有问题.第二,就是我们的交易型客户,原来吃饭的饭碗,广大的渠道和代理商产生了疑问,觉得你们是不是要甩开我们做直销,在那个方面也开始受到了攻击,也开始变软.所以第一季度营业额下滑,到了第二季度,新的矛盾也不断的出现,新的矛盾主要是比如说为了适应三、四级城市的销售,我们在芯片采购上开始订购AMD的产品,这时候跟英特尔的关系又有一些紧张.
这时候第二季度的形势,也是情况矛盾不断的,但是在这个时候由于专一了,那么杨元庆亲自抓这个事情,手下原来安排好的有三个主要的负责人在一起形成了这个决策小组,对情况及时了解,来立刻解决问题.因为那个时候我已经不太管具体业务了,但是那次我也是三次下到这个大区里面了解情况,是不是问题能够得到及时反映,能够调整,另外激励问题怎么解决,到了9月份开始左右就理顺了,报表就逐渐好看起来了.
在第三季度,我们的第三季度是10月份、11月份、12月份,就开始好转,05年全线调幅,具体的数字,第一季度,04年开始做变革的时候,那一个季度销售的台数是81万台,占市场份额的24%,第二季度增到了95万台,占份额25.9%,第三季度,116万台,份额26.8%,第四季度,126万台,占份额27.9%,到05年全年份额超过30%.这次变革的成果,这个果实一直到今天在享有,而且我们加大力度推广到全世界去.以前我们的竞争对手在全世界是所向披靡,就是在中国遇到了强力的阻击,现在因为大的形势变化这个对手又开始软了,但是又出现了新的竞争对手,但是企业要不停的制定战略来应对.
04年的时候要跟IBM PC谈判关于收购的问题,收购拿什么收购?是拿股票收购,我这儿业务下滑,股价降低,我买IBM的东西就要成倍的增长,所以心里面着急,业务上不来,股价就下去,这个受不了,所以在当时实际上是一种非常紧张的状态,那么现在看来,回忆起来这件事情做得很成功的,最大的体会是两点.
第一点,就是在制定这个战略的时候,用我们的话说叫四快一慢的原则,因为我当时在军事学院念书的时候,当时讲过说作战有一个战术原则叫做四快一慢,快我记不清楚了,无非就是包围要快,切割要快,但是一慢我记得很清楚,就是发动总攻前,把一些事情该想清楚的想清楚,因此在这个战略制定的时候,分析到了很具体,每件事情怎么做,出了问题怎么做,想得很明白.
第二点体会,就是咬定青山不放松,既然这件事儿想明白了这样做,就是一定要这样,不能退缩,另外在这次执行过程中,也非常鲜明的体现出联想文化在执行力起的作用,广大的员工对领导层坚定不移的信心,说了以后拼命的往上冲,中间有很多很感人的故事.所以在执行力上企业文化是一个非常重要的基础.
今天仍需磨合IBM文化
我想再说一部分,就是关于国际化的战略的制定,中国企业国际化是两条路,一个是自己建立品牌,自己组织市场推广,像海尔走的路,这个路也很困难,品牌的建立,今天在我们运作过程之中知道是一个非常不容易的事情.
另外就是并购了,用人家现有很好的品牌,比如说并购IBM PC以后,非常感谢IBM他们有ThinkPad这样一个在全世界叫得响的牌子,但是并购本身又有另一方面大的挑战,在我们做了这件事情以后,舆论总体上都是不看好的,张维迎教授他们班里面,因为我记得90几个学员,当时就问大家,对我们并购IBM PC看好的有几个,只有三个人举手,其中有两是联想的员工在那儿举手.
在这个并购的时候,IBM他们非常主动的,正好我们有了国际化的想法以后,他们主动的一个高级副总裁来和我们联系,以前他在三年前就联系过,那时候我们以多元化战略方面,没有予以考虑,这次分析了,就是IBM为什么要出售业务,在当时他是赔钱的,那么我们买回来以后为什么能赚钱,这些最基本的东西先进行了分析,IBM PC的出售是他们战略组成的一个重要的部分,而这个战略非常符合逻辑,而且取得了很好的结果,这儿我就不说了,就说明人们卖的东西没有什么别的意思,而这个东西是好东西,为什么到我们这儿能赚钱,他那儿是赔钱的,一个非常重要的原因是IBM后来是高举高打,以服务业为主,而制造业本身不是一个高举高打的行业.
他们的成本太高,IBM PC的毛利大概在我们购买的时候,大概在24%以上,而联想的PC毛利15%,但是联想赚钱,IBM PC部分赔钱,这里面他们有部门的总部摊消费,是按营业额摊消的,营业额还是相对比较高的,但是利润相对还是很低的,这个对他们摊消上去也是一个很大的压力,另外就是高投入,高产出,当我们并购以后和他们派出来的CEO在交谈的时候,他们始终还是坚持认为要保持一个高形象,不同意把这个压缩成本作为一个重要的战术和措施,而这个看法我们是不同的,因为制造业说得难听一点就是毛巾拧水的行业,就是这个成本要一滴一滴的拧出来,还不是一个大桶水的行业,制造业指导思想不管是多么宽裕的制造业,成本一定要予以注意的.
另外并购以后,在很多方面都可以出现大量的优势互补,比如说像采购合并以后成本会大幅度降低等等.
新的业务有非常大的发展空间,因为IBM在全球做的主要都是关系型客户,突出赚钱的是笔记本,台式机本身是不赚钱的,是赔钱的.他们用台式机主要是做服务的配合在一块的.而联想的台式机是我们的强项,所以互补以后会有很大的发展空间.今天确实落到了实处,说明不是一个纯粹一个空的纸上谈兵的说法.
并购后有什么风险呢?有三大类,第一大类的风险就是关于品牌的风险,市场的风险,原来IBM 好的品牌的产品Think到了一个中国股东手里,原来的客户还认不认,会不会买,这个是一个大的风险.而这个风险由于计划周密和IBM原来很好的配合,这个很好的解决了.其中比如说由于销售人员不便,就是对外的接口,让我们的供应商觉得没有什么太大的变化,另外也把总部牵到了美国,同时IBM给我们派出了两千人的队伍到各个大客户里面去稳定军心,这些工作做了以后确实取得了很好的成功.
最近有一个重大事情,就是美国国务院本来订购了联想有一万多台的一个订单,由于有个别议员说由于联想是中国的公司,股东还是中国科学院这个大股东,如果让他挣了钱的话,实际上是中国官方拿走了,难道能做了对美国有利的事情吗?后来美国国务院也把这个订单取消了,那么这个也引起了国际上的舆论,但是经过做工作以后,后来美国的军方一直是购买联想的机器,所以这个影响不是很大,影响比较大的可能还是日本、韩国,这个受到很大的影响.总体问题不大,这是这个市场.
第二就是员工,因为买回来的东西,主要是买回来的管理和架构,原来的员工会不会不承认新的股东,或者是新的管理层,那么这件事情本身没有,因为原来IBM高层PC的员工希望有更大的发展空间,因为原来在IBM重点发展的是软件服务,PC类的制造业也不是他们的重点,到了新的公司以后希望能够寻求新的发展,另外就是做了很多工作.另外一个非常重要的人员待遇补贴,另外在骨干方面可能还有调整,所以骨干就没有流失,到了06年末的时候开始打破一潭死水了,就是把一些不得力的人员进行了更换,另外把适合在中国成本能够降低的工作岗位大幅度的往中国这边移动,这个处理的很平和,没有引起任何国际争端,成本大幅度的降低.
第三就是到今天都最难做的,那就是文化磨合的问题,当时对这个问题考虑的也是最多,因为企业合并,并购以后,两家企业合并最大的难题是在文化磨合上,企业会产生管理层,中国人和美国人和国际上的欧洲人,都会由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题.比如说像业务发展战略上会有不同的意见,到底是以扩大营业额为主,还是当前马上就以利润为主.另外是扩大毛利为主,还是以控制成本为主.以稳定住老客户为主,这些都是需要讨论的内容.在用人方面更突出,因为一个岗位,两个来源,谁上谁不上,这个都会带来问题.
我们在并购的时候,第一点考虑的这个问题,在当时刚并购的时候难度不大,原因是我们这个并购跟惠普并购和康柏不同,因为他们在各个地方都有业务,在美国、欧洲任何一个国家的人既有惠普的人,又有康柏的人,而在我们跟IBM这儿几乎没有这样的问题,在中国业务领域里边,联想会更大一些,在全球几乎全是IBM的,所以在配合上一直还是很不错的,特别是在中国,这也很感谢周总(周伟焜),确实是做的非常的融合,没有任何大的事情.那么现在后来在发展之中,这个问题依然会存在,就是用人方面,另外在激励方面也是有很多问题,这些问题也是很麻烦的问题.
比如中外人员是同工同酬,还是同工不同酬,很明显,利润,第一年绝大部分是在中国产生的,而在国际上产生的,因为你刚并购完,在这种情况下国外员工的待遇远远高于中国的员工,到底应该怎么去处理,又要考虑到成本,也要考虑到中国员工的待遇,联想员工的待遇相对来说在中国的企业里面是高的,我们一直把联想员工的待遇和外企在中国的员工的待遇做了比较,大概是属于中位线稍微偏低一点,但是现在要跟国外的员工进行比较,这里面又会产生新的问题.
另外还有这样的问题,到底是以业绩导向为主,还是以稳定为主,原来工资挺高,业绩导向就是把工资发下来以后,业绩做好了,咱们的奖金上去,几个季度奖金上去以后就变成为工资,这个做法是我们所习惯的做法.还有外边新招聘进来的人等等,这个工资待遇怎么去安排,这个问题其实也是所有的并购企业所要解决的难题.另外也有运作风格方面,像过去联想我们这儿特别强调就是说到做到,在做预算分配的时候, CEO把客户的总经理叫到一起的时候,安排任务的时候,各部门都会要讨价还价,要跟CEO讲条件,说哪些地方不够,你得支持我怎么怎么样,最后谈成了,谈完了,定下来,没有人敢说做不到,到年底做不到的时候那就是大事,那么也许到了外国企业,他谈的时候对这个CEO的要求都立刻很痛快的答应,但是到了第一季度开始要求调整指标,第二季度再次调整指标,第三季度调整的一塌糊涂,这种情况可能跟个人的风格都有关系,这些东西都是可能会发生碰撞的.
总之,一个东方企业发展中的国家的企业,一个西方企业,一个名声显赫的企业,这个规模小的要并购规模大的矛盾还是很多的,由小到大,今天我们也是努力解决这个问题,现在目前来看还是不错的.比如说我们在第一年的时候更换了CEO,更换的还是很不错的,管理层中间,员工中间,董事上都很好,这里面源于我们在董事会结构上有一个比较好的考虑.
就是说,非独立董事,就是股东董事,除了我们一家和IBM以外,有两家美国的私募基金,这个我觉得还是非常重要的,因为这些私募基金有直接的利害在里面,因此在剔除一些问题的时候,他们也会出来斡旋,而不会变成中国人和美国人的矛盾,而是变成了到底这个企业应该怎么做,是变成这么一个情况.这个对更换人方方面面起到了很重要的作用.总之,一个企业原则,要把企业利益放在第一位,把企业利益的大旗放在第一位,这句话要永远说,要用它作为衡量事情的标准,建立企业文化的基础,在并购当中还有一个重要成功的一面,就是并购方,就是杨元庆对业务有深刻的理解,就是并购以后这个业务是怎么的,跟我们的业务是怎么做的,还是非常深刻的理解,这个是一切的基础.
当初在并购的时候,我作为董事长在开股东会的时候,当杨元庆他们提出要并购申请做决定的时候,所有的股东全票反对,原因就是这个风险太大了,这是我们的命,大家靠这个吃饭的,这是考虑到我们自己命的问题,这个风险太大了.我自己坚持一个重要的原因,实际上是我看透了,我认为元庆他们的管理层对业务认识的非常的深刻,就是真的出现了大的问题,不至于这个公司垮下来,不至于出现灭顶之灾,所以这些事儿就把一些根本的问题想清楚以后,然后把并购中可能发生的各个环节想清楚,甚至人员之中的磨合都要想清楚.
联想并购正式开始到现在有一年多的时间了,应该讲按照预定的轨道前进的,总结了一条经验,就是预先尽量把事情想清楚,把并购的目的,战术步骤想出来,要把应对的方法想出来,一步步,一层层都要想清楚,一个要有系统性的学习,不是支离破碎的学习,第二,要有组织的学习,而不是一个人学习,这个花了大量的工夫,今天看来确实取得了成绩,以上就是我向大家介绍联想战略制定,有什么问题希望和大家讨论,谢谢.
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