“舆论总体上都是不看好我们并购IBM PC.记得有一次,张维迎教授他们班里90几个学员,我当时问大家,对我们并购IBM PC看好的有几个,只有三个人举手,其中有两个是联想在那里学习的员工.”在9月1日举办的“企业经营与管理创新年度峰会”中,联想控股总裁柳传志在回顾 联想集团近年的发展时披露.
柳传志在该峰会中做了主题为“联想管理创新与国际化”的演讲.据悉,在淡出联想集团具体业务多年后,柳传志针对联想集团事务的这种“长篇大论”实属罕见,他谈及了联想集团在多年扩张过程中的成败得失.
业内人士认为,联想收购IBM电脑业务已取得阶段性成功,这给柳传志“解密联想”带来了宽松的舆论环境,一些鲜为人知的内幕也随之浮出水面.
他还披露,“我做董事长在开股东会的时候,杨元庆他们提出要并购IBM PC,所有股东全票反对,原因是这个风险太大了.但我认为元庆他们的管理层对业务认识的非常的深刻,就算真的出现了大的问题,不至于这个公司垮下来,不至于出现灭顶之灾.”
在演讲中,柳传志首次承认联想集团进军互联网和系统集成的IT领域内部多元化“不是很成功”;他还承认,采购AMD芯片让联想与英特尔的关系“有一些紧张”.他披露,2004年,联想面临的形势“生死攸关”.
以下为他披露的一些内幕——
——在我的支持下,杨元庆领导他的管理层,在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路,即在IT领域里面走多元化的道路.业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分,做的结果今天看来不很成功.
——杨元庆对PC业务的感觉非常好,或者说极好.后来开展了新的IT领域多元化业务,有的业务跟制造业相差很远,比如FM365这个网站.这些方面的决策跟PC非常不同,杨元庆要非常的费心思,而且这个决策是不是正确的也很难说.
——联想多元化战略失败给了我们一个非常深刻的经验教训,就是要在制定战略的时候,把执行时会遇到的问题都想清楚,想清楚后来必然发生的事.
——在这个并购中,IBM他们一直非常主动.在我们有了国际化的想法以后,他们一个高级副总裁主动来和我们联系.他在三年前就联系过我们,那时候我们走多元化战略,没有予以考虑.这次我们还认真分析了IBM为什么要出售PC业务.
——收购IBM PC到今天都最难做的,就是文化磨合的问题.当时对这个问题考虑的也是最多,因为两家企业合并最大的难题是在文化磨合上.企业会产生管理层,会由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题.
在现在联想控股,我们的架构是这样,我们叫做联想控股,我们旗下有五个子公司,现在杨元庆领导的联想集团,李勤领导的神州数码都是联想控股旗下的子公司,联想其中的一个子公司,像联想集团,自从04年并入IBM PC以后,这几年逐渐的走上了比较稳定的轨道,业绩有相当迅猛的发展,另外新建的三家子公司,两家投资公司和一家 房地产公司,业绩都很好,回报很丰厚,特别值得提出的是投资公司所投资的企业,被我们所投资的企业,发展的非常好.
业务有长足的增长,也就是说我们的投入取得了很好的社会效果,那么为什么会是这样的呢?我自己从某个角度体会,觉得我们这种变革都是在战略指导思想下的变革,是有明确目的的变革,为我们的总体战略服务的,并且得到了很好的执行.
回顾从80年代初,中国的企业这二十多年来,还是看到很多企业垮下去了,有许多曾经做的很好的企业也垮下去了,这个原因是多方面的,有产权机制方面的,吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》,他其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了,比如说像健力宝,像科隆,另外有很多企业环境在不停的变化,竞争对手在不停的变化,但是企业没有及时的制定应对的战略,出了毛病,这种情况也很多.
但是我看到更多的是战略也制定了,但是主要是不能执行,或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不自强,这种情况我觉得更多.我有一次在中央电视二台上《对话》节目里面,看到一个国际著名的咨询公司,给福建实达公司做变革的这么一个案例,就是这间公司要从业务模式,从组织架构上去进行变革,但是变革的结果是失败的.
原因就是说战略制定的时候对它执行的条件我觉得考虑的不充分,那么这样的话这个企业没变得以前还凑合活,一变革以后就受到了根本的摧毁.因此,战略的和执行能否自强,这个实际上是一个大的问题.
多元化战略失败根源
我今天就是想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略的制定和执行资产的重要性.我先想说的还是反面的,我们的教训,就是从2000年开始的时候,我们联想分拆的,我还担任董事长,由杨元庆担任CEO,神州数码是李勤担任董事长,这是我工作以后,那时候联想集团的营业额是在200亿港币左右,国内市场的份额大概占到28%,当时就有一个考虑,就是再往下持续发展应该怎么做,当时就考虑到是不是占到市场份额比例已经比较高,再往下做的话,这个对股东要求利润持续增长是不是有困难.
因此在我的支持下,杨元庆领导他的管理层,在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路,在IT领域里面走多元化的道路,业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分,做的结果今天看来是不很成功的,在做了三年到了2003年底的时候,杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了经验教训的总结.现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候,对所需要的资源支持,到底要什么资源才能做这个多元化,考虑的不够透彻.
在推动新的业务开展的时候,我们实际上还是有足够资金支持,业务骨干的力量基本上很弱,缺的是什么呢?现在看明白了,当时主要缺的是领导人,第一把手精力的资源.杨元庆对PC业务的感觉非常好,或者说极好,在1994年,由他独立率领这个事业部,我们成立事业部以后,带领他的团队走过来,是以他自己做决定为主,当时就是一个项目,就是PC,如何开发新产品,开发什么样的新产品,如何定价,如何服务,这些方面他确实感觉非常好.
所以杨元庆在那个时候可以一杆子插到底,可以解决任何问题,到了01年以后,管理就不再是一个事业部,而是一个完整的公司,那么在这个时候,除了业务工作以外,已经开始有大量的非业务性的工作,时间紧张,同时这时候就是开展了新的IT领域多元化的业务.而有的业务跟制造业相差又很远,比如FM365这个网站,这就是差得很远的事情.因此在这些方面让杨元庆决策的时候跟PC非常不同,要非常的费心思,而且这个决策是不是正确的就很难说.
这样的话把时间精力放在这个方面,就捉襟见肘,而主业这时候受到了国际竞争对手的强力攻击,市场份额就开始连连缩小.到了03年的时候,到04年初,由原来的28%,大概缩小到了24%.同时在那个时候的杨元庆还不太习惯使用企划,就是企业规划部门,我自己以前做管理时候,比较喜欢使用这个企划部门,太习惯一个矩阵式的管理格局,有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去贯,我自己不做,就要有一个企划部门把这个事情调查清楚具体执行,另外做战略的时候也要有一个部门,帮你把公司所有的情况,从人力资源到财务、业务运作都要有充分细致的了解做这个决定,我是习惯这么做的.那时候的杨元庆做PC做贯了,他也有企划,但是跟我们的功能不同,因此在这种情况下,重要决定就更要他自己来负这个责任.这样一来的话,实际上领导人的精力资源在做多元化的时候实际上是出了问题.
这个就是给了我们一个非常深刻的经验教训.就是要在制定战略的时候,要把执行时遇到的问题想清楚.其实想清楚就是说后来必然发生的事,就是说业务碰撞,或者是很多事情是需要第一把手决定的,如果是这样的话,第一把手有没有这样的精力.如果做不到事情就会被耽误,其实把事情想透了也就是这么简单.
这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理,因为多元化的业务有可能业务性质相差很远.如果是事业部管理方式的话,企业的最高管理层,业务的管理范围就会很宽,那么这时候,业务具体的执行,文化体系,激励方式就会相差很远,对这么样一个多元化的业务,由这么一个最高层来决定,实际是困难的.所以要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些.但是也不是根本的.
我觉得如果业务相差很远的话,这个要做多元化组织架构上可能还是要采取子公司的形式才可以.也就是说,就是它的业务本身相对是独立的.那么子公司的问题又带来了新的问题,就是你这个领军人物够格不够格当这个子公司的领导,如果不够格,还不如这个事业部和这个企划体系,但是事业部的企划体系要做得真好也是很困难的,所以在这个多元化在开展这种业务的时候,要把什么样的组织架构能够合适,要充分的考虑进去,这是我说的第一个负面的教训.主要的就是关于资源问题.
决战生死攸关的2004
接着讲比较成功的方面,就在那次经验总结会上,他们调整了战略,决定把业务收缩为专一,然后走国际化的道路.04年对联想集团是一个非常重要的一年,因为在这一年,他们在同时做两件大事,一件大事,就是外边都知道的,就是在跟IBM谈判,变革IBM PC的问题,一直谈到年底,另一件大事,外边不清楚,实际就是内部一件大的变革和为了应对市场的竞争.
当时我们的主要竞争者连续五年了,在中国市场的份额不断的扩大,我们在做,他们在扩大,而且利润率相对比我们要高.这是怎么形成的呢?杨元庆领导了他的主要班子花了相当长的时间,做了深刻的调查和分析,最后结论认为,就是在PC领域里边,客户分成两类,这个两类的定义是我们自己定义的,一类称为关系型客户,一类称为交易型客户,关系型客户是指什么呢?就是指那些大型的、中型的商业客户,比如政府部门和大中型企业.
我们卖给他的这个机器本身不是卖一台,卖一批,而是希望他长期的买下去.比如像卖给用友,或者通过用友卖给他的下一级客户.而这些客户实际上我们称为是关系型客户,那么关系型客户实际上要考虑为这个客户量身定做的问题,他们要什么东西,我们要深刻的去理解.所以像我们这些供应商就要和他们产生直接的关系,去了解他们的需求.
另一类我们称之为交易型客户,这个交易型客户主要的就是我们的销售渠道、代理商,而他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业.对这些广大的消费者来说,他们买的就是一台,买的是具体机器.因此,怎么样从我们作为供应商去推动他们,又出什么新产品了,又有什么新型号了,用这个去推动他们,这是另外一个做法,两种做法其实根本上有所不同.我们的竞争者主要做的是通过直销方式做大客户,后来就染指到中等企业.而我们的做法对所有的客户全是用交易型客户的方式来做.这个明显是不适应的.
其实直销本身并不是因为省了一个层次的,就是没有通过渠道省了钱做这个,实际上本质不是这样的.本质实际上是由于跟最终的客户有深刻的了解,能够为他来进行服务.比如说做到三、四级城市以后,对消费类客户来讲,你要做直销实际上成本会更高,把这些东西认识清楚以后,我们自然就会有应对的方式.联想集团就是根据这个进行了大规模的变革,从研发开始到供应链体系的每个环节和到销售和服务,形成了为两种不同客户服务的体系,把这个就研究透了.然后在04年就开始推进,推进的时候就受到了非常严峻的考验.
开始以后,第一季内部调整完了以后,一套预定好的规则发生了大的变化,甚至两个部门接口的人员都对不上,内部有问题.第二,就是我们的交易型客户,原来吃饭的饭碗,广大的渠道和代理商产生了疑问,觉得你们是不是要甩开我们做直销,在那个方面也开始受到了攻击,也开始变软.所以第一季度营业额下滑,到了第二季度,新的矛盾也不断的出现,新的矛盾主要是比如说为了适应三、四级城市的销售,我们在芯片采购上开始订购AMD的产品,这时候跟英特尔的关系又有一些紧张.
这时候第二季度的形势,也是情况矛盾不断的,但是在这个时候由于专一了,那么杨元庆亲自抓这个事情,手下原来安排好的有三个主要的负责人在一起形成了这个决策小组,对情况及时了解,来立刻解决问题.因为那个时候我已经不太管具体业务了,但是那次我也是三次下到这个大区里面了解情况,是不是问题能够得到及时反映,能够调整,另外激励问题怎么解决,到了9月份开始左右就理顺了,报表就逐渐好看起来了.
在第三季度,我们的第三季度是10月份、11月份、12月份,就开始好转,05年全线调幅,具体的数字,第一季度,04年开始做变革的时候,那一个季度销售的台数是81万台,占市场份额的24%,第二季度增到了95万台,占份额25.9%,第三季度,116万台,份额26.8%,第四季度,126万台,占份额27.9%,到05年全年份额超过30%.这次变革的成果,这个果实一直到今天在享有,而且我们加大力度推广到全世界去.以前我们的竞争对手在全世界是所向披靡,就是在中国遇到了强力的阻击,现在因为大的形势变化这个对手又开始软了,但是又出现了新的竞争对手,但是企业要不停的制定战略来应对.
04年的时候要跟IBM PC谈判关于收购的问题,收购拿什么收购?是拿股票收购,我这儿业务下滑,股价降低,我买IBM的东西就要成倍的增长,所以心里面着急,业务上不来,股价就下去,这个受不了,所以在当时实际上是一种非常紧张的状态,那么现在看来,回忆起来这件事情做得很成功的,最大的体会是两点.
第一点,就是在制定这个战略的时候,用我们的话说叫四快一慢的原则,因为我当时在军事学院念书的时候,当时讲过说作战有一个战术原则叫做四快一慢,快我记不清楚了,无非就是包围要快,切割要快,但是一慢我记得很清楚,就是发动总攻前,把一些事情该想清楚的想清楚,因此在这个战略制定的时候,分析到了很具体,每件事情怎么做,出了问题怎么做,想得很明白.
第二点体会,就是咬定青山不放松,既然这件事儿想明白了这样做,就是一定要这样,不能退缩,另外在这次执行过程中,也非常鲜明的体现出联想文化在执行力起的作用,广大的员工对领导层坚定不移的信心,说了以后拼命的往上冲,中间有很多很感人的故事.所以在执行力上企业文化是一个非常重要的基础.
今天仍需磨合IBM文化
我想再说一部分,就是关于国际化的战略的制定,中国企业国际化是两条路,一个是自己建立品牌,自己组织市场推广,像海尔走的路,这个路也很困难,品牌的建立,今天在我们运作过程之中知道是一个非常不容易的事情.
另外就是并购了,用人家现有很好的品牌,比如说并购IBM PC以后,非常感谢IBM他们有ThinkPad这样一个在全世界叫得响的牌子,但是并购本身又有另一方面大的挑战,在我们做了这件事情以后,舆论总体上都是不看好的,张维迎教授他们班里面,因为我记得90几个学员,当时就问大家,对我们并购IBM PC看好的有几个,只有三个人举手,其中有两是联想的员工在那儿举手.
在这个并购的时候,IBM他们非常主动的,正好我们有了国际化的想法以后,他们主动的一个高级副总裁来和我们联系,以前他在三年前就联系过,那时候我们以多元化战略方面,没有予以考虑,这次分析了,就是IBM为什么要出售业务,在当时他是赔钱的,那么我们买回来以后为什么能赚钱,这些最基本的东西先进行了分析,IBM PC的出售是他们战略组成的一个重要的部分,而这个战略非常符合逻辑,而且取得了很好的结果,这儿我就不说了,就说明人们卖的东西没有什么别的意思,而这个东西是好东西,为什么到我们这儿能赚钱,他那儿是赔钱的,一个非常重要的原因是IBM后来是高举高打,以服务业为主,而制造业本身不是一个高举高打的行业.
他们的成本太高,IBM PC的毛利大概在我们购买的时候,大概在24%以上,而联想的PC毛利15%,但是联想赚钱,IBM PC部分赔钱,这里面他们有部门的总部摊消费,是按营业额摊消的,营业额还是相对比较高的,但是利润相对还是很低的,这个对他们摊消上去也是一个很大的压力,另外就是高投入,高产出,当我们并购以后和他们派出来的CEO在交谈的时候,他们始终还是坚持认为要保持一个高形象,不同意把这个压缩成本作为一个重要的战术和措施,而这个看法我们是不同的,因为制造业说得难听一点就是毛巾拧水的行业,就是这个成本要一滴一滴的拧出来,还不是一个大桶水的行业,制造业指导思想不管是多么宽裕的制造业,成本一定要予以注意的.
另外并购以后,在很多方面都可以出现大量的优势互补,比如说像采购合并以后成本会大幅度降低等等.
新的业务有非常大的发展空间,因为IBM在全球做的主要都是关系型客户,突出赚钱的是笔记本,台式机本身是不赚钱的,是赔钱的.他们用台式机主要是做服务的配合在一块的.而联想的台式机是我们的强项,所以互补以后会有很大的发展空间.今天确实落到了实处,说明不是一个纯粹一个空的纸上谈兵的说法.
并购后有什么风险呢?有三大类,第一大类的风险就是关于品牌的风险,市场的风险,原来IBM 好的品牌的产品Think到了一个中国股东手里,原来的客户还认不认,会不会买,这个是一个大的风险.而这个风险由于计划周密和IBM原来很好的配合,这个很好的解决了.其中比如说由于销售人员不便,就是对外的接口,让我们的供应商觉得没有什么太大的变化,另外也把总部牵到了美国,同时IBM给我们派出了两千人的队伍到各个大客户里面去稳定军心,这些工作做了以后确实取得了很好的成功.
最近有一个重大事情,就是美国国务院本来订购了联想有一万多台的一个订单,由于有个别议员说由于联想是中国的公司,股东还是中国科学院这个大股东,如果让他挣了钱的话,实际上是中国官方拿走了,难道能做了对美国有利的事情吗?后来美国国务院也把这个订单取消了,那么这个也引起了国际上的舆论,但是经过做工作以后,后来美国的军方一直是购买联想的机器,所以这个影响不是很大,影响比较大的可能还是日本、韩国,这个受到很大的影响.总体问题不大,这是这个市场.
第二就是员工,因为买回来的东西,主要是买回来的管理和架构,原来的员工会不会不承认新的股东,或者是新的管理层,那么这件事情本身没有,因为原来IBM高层PC的员工希望有更大的发展空间,因为原来在IBM重点发展的是软件服务,PC类的制造业也不是他们的重点,到了新的公司以后希望能够寻求新的发展,另外就是做了很多工作.另外一个非常重要的人员待遇补贴,另外在骨干方面可能还有调整,所以骨干就没有流失,到了06年末的时候开始打破一潭死水了,就是把一些不得力的人员进行了更换,另外把适合在中国成本能够降低的工作岗位大幅度的往中国这边移动,这个处理的很平和,没有引起任何国际争端,成本大幅度的降低.
第三就是到今天都最难做的,那就是文化磨合的问题,当时对这个问题考虑的也是最多,因为企业合并,并购以后,两家企业合并最大的难题是在文化磨合上,企业会产生管理层,中国人和美国人和国际上的欧洲人,都会由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题.比如说像业务发展战略上会有不同的意见,到底是以扩大营业额为主,还是当前马上就以利润为主.另外是扩大毛利为主,还是以控制成本为主.以稳定住老客户为主,这些都是需要讨论的内容.在用人方面更突出,因为一个岗位,两个来源,谁上谁不上,这个都会带来问题.
我们在并购的时候,第一点考虑的这个问题,在当时刚并购的时候难度不大,原因是我们这个并购跟惠普并购和康柏不同,因为他们在各个地方都有业务,在美国、欧洲任何一个国家的人既有惠普的人,又有康柏的人,而在我们跟IBM这儿几乎没有这样的问题,在中国业务领域里边,联想会更大一些,在全球几乎全是IBM的,所以在配合上一直还是很不错的,特别是在中国,这也很感谢周总(周伟焜),确实是做的非常的融合,没有任何大的事情.那么现在后来在发展之中,这个问题依然会存在,就是用人方面,另外在激励方面也是有很多问题,这些问题也是很麻烦的问题.
比如中外人员是同工同酬,还是同工不同酬,很明显,利润,第一年绝大部分是在中国产生的,而在国际上产生的,因为你刚并购完,在这种情况下国外员工的待遇远远高于中国的员工,到底应该怎么去处理,又要考虑到成本,也要考虑到中国员工的待遇,联想员工的待遇相对来说在中国的企业里面是高的,我们一直把联想员工的待遇和外企在中国的员工的待遇做了比较,大概是属于中位线稍微偏低一点,但是现在要跟国外的员工进行比较,这里面又会产生新的问题.
另外还有这样的问题,到底是以业绩导向为主,还是以稳定为主,原来工资挺高,业绩导向就是把工资发下来以后,业绩做好了,咱们的奖金上去,几个季度奖金上去以后就变成为工资,这个做法是我们所习惯的做法.还有外边新招聘进来的人等等,这个工资待遇怎么去安排,这个问题其实也是所有的并购企业所要解决的难题.另外也有运作风格方面,像过去联想我们这儿特别强调就是说到做到,在做预算分配的时候, CEO把客户的总经理叫到一起的时候,安排任务的时候,各部门都会要讨价还价,要跟CEO讲条件,说哪些地方不够,你得支持我怎么怎么样,最后谈成了,谈完了,定下来,没有人敢说做不到,到年底做不到的时候那就是大事,那么也许到了外国企业,他谈的时候对这个CEO的要求都立刻很痛快的答应,但是到了第一季度开始要求调整指标,第二季度再次调整指标,第三季度调整的一塌糊涂,这种情况可能跟个人的风格都有关系,这些东西都是可能会发生碰撞的.
总之,一个东方企业发展中的国家的企业,一个西方企业,一个名声显赫的企业,这个规模小的要并购规模大的矛盾还是很多的,由小到大,今天我们也是努力解决这个问题,现在目前来看还是不错的.比如说我们在第一年的时候更换了CEO,更换的还是很不错的,管理层中间,员工中间,董事上都很好,这里面源于我们在董事会结构上有一个比较好的考虑.
就是说,非独立董事,就是股东董事,除了我们一家和IBM以外,有两家美国的私募基金,这个我觉得还是非常重要的,因为这些私募基金有直接的利害在里面,因此在剔除一些问题的时候,他们也会出来斡旋,而不会变成中国人和美国人的矛盾,而是变成了到底这个企业应该怎么做,是变成这么一个情况.这个对更换人方方面面起到了很重要的作用.总之,一个企业原则,要把企业利益放在第一位,把企业利益的大旗放在第一位,这句话要永远说,要用它作为衡量事情的标准,建立企业文化的基础,在并购当中还有一个重要成功的一面,就是并购方,就是杨元庆对业务有深刻的理解,就是并购以后这个业务是怎么的,跟我们的业务是怎么做的,还是非常深刻的理解,这个是一切的基础.
当初在并购的时候,我作为董事长在开股东会的时候,当杨元庆他们提出要并购申请做决定的时候,所有的股东全票反对,原因就是这个风险太大了,这是我们的命,大家靠这个吃饭的,这是考虑到我们自己命的问题,这个风险太大了.我自己坚持一个重要的原因,实际上是我看透了,我认为元庆他们的管理层对业务认识的非常的深刻,就是真的出现了大的问题,不至于这个公司垮下来,不至于出现灭顶之灾,所以这些事儿就把一些根本的问题想清楚以后,然后把并购中可能发生的各个环节想清楚,甚至人员之中的磨合都要想清楚.
联想并购正式开始到现在有一年多的时间了,应该讲按照预定的轨道前进的,总结了一条经验,就是预先尽量把事情想清楚,把并购的目的,战术步骤想出来,要把应对的方法想出来,一步步,一层层都要想清楚,一个要有系统性的学习,不是支离破碎的学习,第二,要有组织的学习,而不是一个人学习,这个花了大量的工夫,今天看来确实取得了成绩,以上就是我向大家介绍联想战略制定,有什么问题希望和大家讨论,谢谢.
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